Skuteczne przywództwo w czasie kryzysu

Paź 25th Skuteczne przywództwo w czasie kryzysu
Dodano czwartek 25th 11:24:24

Brak przywództwa najwięcej kosztuje podczas kryzysu. Kiedy dwóch ochroniarzy siłą usunęło jednego z pasażerów samolotu United Airlines, na który sprzedano za dużo biletów, w internecie zawrzało. Nagranie zdarzenia obejrzały miliony ludzi, pojawiło się wiele komentarzy  nawołujących do bojkotu linii. Zdawkowe, korporacyjne przeprosiny prezesa spółki nie rozładowały napięcia. Jeszcze długo po zawarciu ugody z poszkodowanym klienci wyrażali swoje rozgoryczenie postępowaniem United Airlines, a Departament Transportu odnotował 13% wzrost skarg na korporację.

W zeszłym roku miało miejsce kilka afer biznesowych, które zagroziły korporacyjnej reputacji powodując poważne tarapaty kilku głośnych liderów biznesu, od Ubera Travisa Kalanicka po Equifax Richarda Smitha. Przebieg tych incydentów skłania nas do postawienia pytania: jak powinni zarządzać przywódcy podczas kryzysu?

Odpowiedź jest dość oczywista – nie ma uniwersalnego podejścia do sytuacji kryzysowej, gdyż każdy przypadek jest inny. Bezdyskusyjna jest konieczność kompleksowego przygotowania organizacji na ewentualny kryzys. Bez tego przywódcy i ich firmy nie mają szans na "zarządzanie kryzysowe", mogą tylko przyglądać się jak kryzys niszczy to co z trudem budowali. Ponadto liderzy powinni gromadzić historie udanego zarządzania kryzysowego i mechanizmy radzenia sobie w różnych okolicznościach. Jako punkt wyjścia poniżej przedstawimy przykład dwóch takich sytuacji.

Mary Barra i General Motors: branie odpowiedzialności za incydent i rozproszenie uprawnień.

Wkrótce po tym, jak Mary Barra została pierwszą kobietą prezesem General Motors,  koncern ucierpiał z powodu awarii wyłącznika zapłonu, która doprowadziła do śmierci co najmniej 124 osób, wycofania około 29 milionów pojazdów na całym świecie, pozwów zbiorowych z udziałem tysięcy osób i dochodzeń prowadzonych przez instytucje regulacyjne. Pomimo nagromadzenia tych kryzysów, umiejętne zarządzanie przez panią prezes GM wyprowadziło ją na szczyt listy najbardziej wpływowych kobiet w 2015 roku i to w trzech kolejnych latach.

Od samego początku kryzysu Barra wzięła za niego pełną odpowiedzialność. W 15-minutowym oświadczeniu stwierdziła, że winę za awarię ponosi producent samochodów. Potem od razu przeszła do działania: przeprosiła publicznie i bardzo przekonująco, odwiedziła rodziny ofiar i utworzyła dla nich fundusz kompensacyjny, zanim ustalono jakąkolwiek odpowiedzialność prawną. Barra przeprowadziła również wewnętrzny audyt, który doprowadził do zwolnienia 15 pracowników i wprowadziła nowe zasady, które skłoniły pracowników do zgłaszania nieprawidłowości.

Uznając, że kryzysy obejmują wiele zmieniających się elementów, Barra rozproszyła także uprawnienia na niższe szczeble firmy. Jak zauważyła: „Kiedy jesteś w kryzysie, to nie jest tak, że masz pełną informację pierwszego dnia. W naszej konkretnej sytuacji dowiedzieliśmy się, że mieliśmy problem i działaliśmy. Ale wtedy było bardzo wiele do odkrycia i zrobienia.”

Przejmując odpowiedzialność za porażkę i rozpraszając władzę w całej organizacji, liderzy mogą pomóc zbudować poczucie wewnętrznej przejrzystości nawet w sytuacji kiedy nie ma całościowego obrazu sytuacji.

James Burke i Johnson & Johnson: ochrona klientów i transparentność medialna.

W 1982 roku lek Tylenol firmy Johnson & Johnson miał udział w 35% amerykańskiego rynku leków przeciwbólowych dostępnych bez recepty. Jednak kiedy doszło do umyślnego skażenia leku cyjankiem w kilku aptekach co z kolei spowodowało siedem zgonów w ciągu kilku dni,  udział w rynku marki gwałtownie spadł do 7%.

To, co wyróżniło Johnson & Johnson (J&J) w radzeniu sobie z tym kryzysem, to natychmiastowe postawienie bezpieczeństwa klientów na pierwszym miejscu. W obliczu wzrostu negatywnych relacji medialnych prezes firmy James Burke utworzył siedmioosobowy zespół, przed którym postawiono dwa strategiczne pytania/cele: „jak uchronimy ludzi?” oraz „jak uratujemy ten produkt?”.

Za pośrednictwem mediów firma poinformowała klientów w całym kraju, aby nie zażywali  produktu Tylenol w żadnej postaci dopóki nie uda się ustalić zakresu skażenia. Firma wstrzymała również reklamę Tylenolu i nakazała wycofanie produktu w całym kraju w ilości 31 milionów butelek. Było to bardzo kosztowne posunięcie, ale pokazało wszystkim, że priorytetem korporacji jest bezpieczeństwo ludzi. Aby wyjść naprzeciw potrzebom informacyjnym klientów i środków masowego przekazu, firma uruchomiła dedykowaną infolinię, dzięki czemu zainteresowani mogli szybko uzyskać oficjalne stanowisko w sprawie incydentu i poznać aktualny stan sprawy. J&J zorganizował także kilka dużych konferencji prasowych, a sam prezes wystąpił w kilku programach typu evening show.

Dzięki proaktywnej postawie i szybkim działaniom społeczeństwo zaczęło postrzegać J&J jako ofiarę przestępstwa – co umożliwiło utorowanie drogi do powrotu na rynek.

Proste zasady widoczne w powyższych historiach - przejmowanie odpowiedzialności za porażkę, rozpraszanie władzy, priorytetowe traktowanie klienta w rozwiązywaniu problemów i zapewnianie przejrzystości mediów stanowią przyczynek do opracowania własnych recept na kryzys dla liderów biznesu.

Należy pamiętać, że każdy kryzys jest wyjątkowy. Niektóre, dzieją się w mgnieniu oka i pozostawiają przywódcom bardzo mało czasu na reakcję. Inne, takie jak skandal z przełącznikiem zapłonu GM, mogą dać o sobie znać po kilku latach, przy czym są nie mniej trudne do opanowania. W tym sensie zarządzanie kryzysowe może wyglądać bardzo różnie w zależności od okoliczności. Oznacza to, że każdy pretendujący do roli lidera musi się z wyprzedzeniem dobrze i kompleksowo przygotować do walki z kryzysem, uwzględniając wiele czynników funkcjonowania swojej organizacji. Skuteczne działania w czasie samego kryzysu jest możliwe jedynie wtedy, kiedy firma, jego przywódca i zespół będą do niego perfekcyjnie przygotowani.

Secution Sp. z o.o

  • ul. Grzybowska 87
  • 00-844 Warszawa
  • NIP 5272776846

 

Newsletter

Materiały eksperckie będą wysyłane w cyklach miesięcznych. Zapraszamy.